“窮則變、變則通、通則久”，變即改變、改革、創(chuàng)新。事物發(fā)展到盡頭，就要改變，只有改變才會往前發(fā)展。當(dāng)企業(yè)面臨停滯不前的局面時(shí)，必須改變現(xiàn)狀，進(jìn)行改革和創(chuàng)新，只有持續(xù)改革創(chuàng)新才能推動企業(yè)不斷發(fā)展。

        回顧宏泰銅業(yè)二十多年的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)我們在董事長的帶領(lǐng)下一直未停止過改革和創(chuàng)新。從早期的鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體制企業(yè)到股份制企業(yè)改造；從生產(chǎn)成本承包制到企業(yè)內(nèi)部股份制；從生產(chǎn)、銷售各部門獨(dú)立核算到產(chǎn)銷一體化的產(chǎn)銷部獨(dú)立核算制；從五個(gè)產(chǎn)銷部整合為銅業(yè)、金屬兩個(gè)產(chǎn)銷部等等。無可否認(rèn)，每次改革都在相應(yīng)的歷史時(shí)期推動了我們宏泰的發(fā)展。

        近兩年，伴隨宏泰銅業(yè)辦公信息化的步步推進(jìn)貫通和生產(chǎn)設(shè)備自動化升級的完成，企業(yè)管理信息高度集中共享，全員勞動生產(chǎn)率大幅提高，各部門工作更加快捷高效。在這種條件下，產(chǎn)銷一體化獨(dú)立核算模式在公司整體化管理上逐漸顯得有些捉襟見肘，即使將五個(gè)產(chǎn)銷部整合為宏泰銅業(yè)、宏泰金屬兩個(gè)產(chǎn)銷部，也暴露出了一些詬病，使公司發(fā)展徘徊不前。這說明，存在了八年的產(chǎn)銷部完成了它這一段時(shí)期的歷史使命。

  “不破不立” 2014年底，宏泰公司董事會對今后又提出了新的改革思路，即繼續(xù)以“鳳凰涅槃”的精神和“壯士斷腕”的勇氣，大膽打破產(chǎn)銷部制，實(shí)行生產(chǎn)、銷售、訂單、物流、品質(zhì)、設(shè)備等職能專業(yè)化管理，公司整體化一，統(tǒng)一核算。

  此次改革主要有以下六項(xiàng)具體內(nèi)容：

        一、銷售管理專業(yè)化

    宏泰公司決定對銷售實(shí)行由血拼的“紅?！毕蜉^為清澈平靜的“藍(lán)?！睉?zhàn)略轉(zhuǎn)移。在銅業(yè)公司和金屬公司分別設(shè)立大客戶部、廠銷部、商銷部三個(gè)專業(yè)化銷售部，并制訂相應(yīng)的銷量、應(yīng)收款等考核激勵辦法

    二、生產(chǎn)管理專業(yè)化

    公司設(shè)立兩個(gè)生產(chǎn)部，即宏泰銅業(yè)生產(chǎn)部、宏泰金屬生產(chǎn)部。每個(gè)生產(chǎn)部分別設(shè)鑄軋拉坯管車間、盤管車間、直管車間，三個(gè)專業(yè)化生產(chǎn)車間。各車間專職負(fù)責(zé)保質(zhì)、保量、按時(shí)完成受訂單的生產(chǎn)計(jì)劃。公司重點(diǎn)對各工序單位耗能、耗料、耗工成本、全員勞動生產(chǎn)率、成品率、交貨及時(shí)率、退貨率制訂指標(biāo)，對生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任、班組長進(jìn)行考核激勵。

    三、訂單管理專業(yè)化

    公司設(shè)立訂單中心，專職負(fù)責(zé)各銷售部訂單的接受、評審，生產(chǎn)部交貨期的評審及下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃、電解銅和加工費(fèi)的審核、出庫單的審核，以及對生產(chǎn)部誤交貨問題進(jìn)行考核處理。

    四、客服、物流管理專業(yè)化

    公司設(shè)立客服中心，專職負(fù)責(zé)全公司客戶回訪和客戶訂單配送工作；設(shè)物流員和發(fā)貨員，公司所有銷售產(chǎn)品運(yùn)輸派車由物流員統(tǒng)一管理，發(fā)貨由發(fā)貨員專職負(fù)責(zé)。解除銷售人員的后顧之憂。

    五、品質(zhì)技術(shù)管理專業(yè)化

    公司進(jìn)一步強(qiáng)化品質(zhì)技術(shù)部的職能，將宏泰銅業(yè)生產(chǎn)部和宏泰金屬生產(chǎn)部的質(zhì)管科納入公司品質(zhì)技術(shù)部統(tǒng)一管理。品質(zhì)技術(shù)部專職負(fù)責(zé)質(zhì)量管理和產(chǎn)品理化試驗(yàn)管理工作；對各生產(chǎn)部質(zhì)量管理、工藝執(zhí)行、成品率、退貨率等指標(biāo)予以考核；對日常產(chǎn)生的質(zhì)量問題進(jìn)行處理；代表公司對外處理產(chǎn)品質(zhì)量問題

    六、設(shè)備管理專業(yè)化

    “工欲善其技，必先利其器”。公司巨資投入的連鑄連軋全自動化銅管生產(chǎn)設(shè)備，是我們提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和成品率的第一保障。所以必須有最專業(yè)的技術(shù)人才來對設(shè)備進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)。為此，將銅業(yè)生產(chǎn)部和金屬生產(chǎn)部的保全車間納入公司設(shè)備管理部統(tǒng)一管理。設(shè)備管理部專職負(fù)責(zé)車間生產(chǎn)設(shè)備的購進(jìn)、安裝調(diào)試、保全、維修和改造工作；變電站、配電室的管理工作；對車間使用設(shè)備情況進(jìn)行監(jiān)管和考核。

    通過以上改革，各部門專業(yè)化分工明確，職責(zé)清晰，各自都能集中人力、物力、精力專注于自己主管業(yè)務(wù)的管理，從而達(dá)到公司各項(xiàng)工作的高效貫徹執(zhí)行。特別是生產(chǎn)部和銷售部，去除了那些瑣碎繁雜的日常事務(wù)性工作，能夠集中精力干生產(chǎn)、“跑”銷售。

    任何改革都有一種打破性和沖擊性。在推行改革過程中，難免會觸及到一小部分人的既得利益或權(quán)利，遇到這樣或那樣的困難。所以，我們在改革之初就自然會考慮到一些容易產(chǎn)生的問題。譬如：部門與部門之間的配合、銜接不融洽，工作流程不能順暢貫通，推諉扯皮，責(zé)任難以落實(shí)等現(xiàn)象，造成企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)耗。要徹底避免這類問題的產(chǎn)生，首先各級管理人員要有較高的思想修養(yǎng)素質(zhì)，協(xié)作戰(zhàn)斗、以公司利益為重的大局意識和敢于擔(dān)當(dāng)?shù)木?。同時(shí)，每個(gè)專業(yè)部門的管理人員要擁有較高的專業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和管理、協(xié)調(diào)能力；要有正確判定是非，果斷處理，嚴(yán)格執(zhí)行公司管理制度的公平正義態(tài)度和嚴(yán)格遵守民主集中制的原則。否則遲早會被淘汰。

    相信，這一次改革必將推動公司各方面工作進(jìn)入一個(gè)“新常態(tài)”。每位管理人員和員工一定要充分了解公司改革的內(nèi)容和深刻含義，打破自己多少年來形成的慣性思維、陳舊觀念、老一套方式方法，使自己盡快融入改革，推動改革，以嶄新的自我適應(yīng)宏泰“新常態(tài)”